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娃哈哈构建“联销体”
发布时间:2016-8-26

来源:企业管理杂志社

“以义为基础,以利为纽带”形成厂商利益联合体,变一家企业孤军奋战为几千家企业合力竞争。

  杭州娃哈哈集团有限公司(简称娃哈哈)以信用为基础,建立“联销体”制度,通过保证金、销售责任分区、价差分级以及市场督导等方式,把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储,甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内,“以义为基础,以利为纽带”形成厂商利益联合体,变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争,解决谁来为你卖的问题,并辅以企业中央集权制的内部营销运作体系,借助信息化管理手段,实现低成本产销运作;以准确定位,开发生产适销对路的高品质产品,通过广告宣传,解决谁来买的问题。

  一、构建核心销售体系

  娃哈哈的营销组织结构是,总部—各省销售分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。

  娃哈哈的销售体系由两个系统构成,即经销商系统和分公司系统。经销商是物流商,主要负责仓储、资金和送货到终端等,而各省销售分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。由于所有特约二级批发商都掌握在娃哈哈手中,因此无须担心出现失控的局面,而对于经销商的管理,娃哈哈主要采取“利益驱动”,严格保护经销商的利益。

  每年初,特约一级批发商根据各自销售额的大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付高于银行的利息,然后每次提货前,结清上一次货款。特约一级批发商在自己的区域内发展特约二级批发商与二级批发商,两者的差别是,前者将打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家特约一级批发商,同时常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商发展特约二级批发商网络,开展各种铺货、理货和促销工作,无偿帮助经销商建立较为稳定的二批网络,辐射更多的终端。在某些县区,甚至出现这样的情况:当地的特约一级批发商仅提供了资金、仓库和一些搬运工,其余的所有营销工作都由娃哈哈销售人员具体完成。对经销商,首先要有一定的资本金垫底,其次必须全力投入,把本区域市场做大,否则第二年经销权就可能旁落他家。

  二、实施区域销售责任制和市场督导制度

  娃哈哈成立专门机构,巡回全国专门查处冲货的经销商。可是,要彻底解决冲货问题,治根之策,还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益,另一方面则严禁其对外倾销。

  在联销体制度建立两年后,娃哈哈开始着手实施区域销售责任制,放弃以往广招经销商、来者不拒的策略,开始精选合作对象,从众多的经销商中发展、扶植大客户,同时,有意识地划小经销商的辐射半径,促使其精耕细作,挖掘本区域市场的潜力。根据经销商的能力和他们当地的客情关系,对所有经销商、二批商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域。努力消灭销售盲区,让经销商、二批商各得其所,互不进犯对方的势力范围。通过给经销商划分合适的销售范围和销售产品,既要充分发挥他们的资金实力和经营能力,满足他们生存发展的需要,又要把握他们确有能力在责任区域内精耕细作,保证厂家利益和发展需求。

  娃哈哈根据资金实力、仓储配送能力、终端网络完善度、客情关系等方面,筛选出优质经销商来承载销售任务,并对经销商队伍定期进行任务完成率、辖区人均消费、终端网络建设、回款情况等方面的考核,从而稳固并壮大经销商队伍。

  娃哈哈制定了一套销售业务员工作规范,并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制度,确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。娃哈哈分八大片区建立市场督查队伍,直接受总部领导,由总部每月下达督查计划和重点督查内容,不间断地进行市场巡查,及时了解市场信息、听取经销商意见、检查营销政策执行情况,为公司下一步决策提供依据。

  三、建立利益共享机制,提高销售商积极性

  诚信和双赢是娃哈哈经营中一直坚持的最基本原则。在娃哈哈的营销策略设定中,经销商的利益被摆在非常重要的位置上。因此,在利益分配上,娃哈哈坚持:

  首先,要保证经销商帮你卖产品能赚钱,只有让别人赚了钱,有积极性帮你销售更多的产品,厂家才能赚钱。

  其次,价格、价差要设置合理。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路各环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配,仍然无法引起经销商的积极性,而低价产品如果价差控制得当,仍然可以因为量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间,不但是生产商的责任,更是其控制市场的关键所在。生产商推出任何一项促销活动或政策,应该考虑设计一套层次分明、分配合理的价差体系。一方面零售价要设置合理,让消费者能接受,另一方面各级渠道的价差要足够,而且价差要比竞争对手略高,这样就能让渠道卖你的产品比卖竞争对手的产品更赚钱,渠道自然会更愿意帮助销售你的产品。但如果给渠道留的价差过高,很有可能零售价就被抬高,消费者不接受,而且渠道卖很少的量就满足了他的利润需求而不努力去多卖产品。或者价差过高、量过大,部分渠道客户就会怕产品积压、降价销售,造成价格混乱、自己的产品与自己竞争。因此,娃哈哈一直采取价差比竞争对手高一点的策略,而且把比竞品价差高的部分利差通过月度考核返利、终端陈列费用等形式再返回给渠道。

  娃哈哈促销的重点是经销商。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,推出各种各样的促销政策,常年循环,月月如是。针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反,依赖于直接让利于消费者的促销,则造成经销商无利可图而缺乏动力,最终竞相降价而可能把零售价格打乱。在培育起忠诚的客户群体之后,则应该把工作的重点转移到消费者身上,只要经销体系内的价差体系一旦形成,就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。

  四、准确定位市场,开发生产适销对路产品

  娃哈哈一直坚持大众化的品牌路线,产品价格不会很高,要让大多数消费者都能接受。同时,娃哈哈以技术创新打造质优、价廉的大众化品牌,引进世界一流的实验、生产、检测仪器设备,不仅保证产品质量,而且通过全国布局实现规模化经营,通过集团采购降低生产成本,形成规模效益,使娃哈哈产品成本与任何竞争对手相比均占有优势;通过联销体不断做大市场,使娃哈哈产品随处可见,伸手可及,成为真正的大众化产品。

  产品的适销对路,就是针对消费者的需求开发具有真正使用价值的产品。在产品创新上,娃哈哈坚持“合理领先,适度创新”的原则,坚持“领先半步,小步快跑”式的产品创新。娃哈哈成立专职市场拓展队伍,通过对全国各地消费者需求的调研,以及对饮料行业的发展趋势判断,对现有产品及后续开发产品进行产品规划。

  娃哈哈的产品创新随着公司的发展壮大亦经历了三个阶段:从早期的跟进模仿创新、引进创新到现在的自主创新,始终以消费者需求为基础,通过创新取得领先优势,占据主动。

  娃哈哈的第一个产品——儿童营养液,就是针对儿童偏食、挑食而造成的食欲不振、营养不良问题而开发的,并在广告宣传中挖掘出“吃饭香”这一卖点,迅速取得成功。娃哈哈果奶的推出,是基于当时大家都知道牛奶是个好东西,但是有的小孩又不喜欢牛奶的口味,不愿意吃,还有的小孩喝纯牛奶有过敏反应,所以通过添加果汁,做成娃哈哈果奶,结果深受小孩子的欢迎,产品再次卖火了。随后娃哈哈开发的纯净水,实际上也是因为国内工业发展造成水污染,而随着生活的改善,人们对自身健康越来越重视,于是推出既干净又甘甜的纯净水,目前娃哈哈年产销瓶装饮用水近400万吨,已成为全球最大的饮用水生产厂家。随着经济全球化进程加快,及国家进一步改革开放,依赖引进创新已经很难取得优势。娃哈哈就利用自己的实力,开始自主创新。近年,利用生物工程技术,将牛奶、果汁与十五种营养素有机结合起来,开发出新产品营养快线,口感好、营养好,又一次受到消费者的青睐,至今累计销售已达300多亿元。

  正是通过摸准消费者需求,不断地创新,不断地满足消费者需求,24年来,娃哈哈已累计开发新产品150多个,投产100多个,保证每年都出新产品,每年都有新的增长点,并逐步形成自己的产品链,较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。

  五、建立中央集权制的产销运作组织体系

  与联销体模式相配套,娃哈哈实行一切资源均统一管理的“中央集权制”,其物流、商流、现金流都由总部控制,是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。娃哈哈产销运作流程如下图:

  娃哈哈产销运作最多只有四个层次:决策层-市场中心-制造基地-采购、财务及配送部门,内部实行的是“统一采购、统一销售、统一调拨”的大一统体制,而各个部门之间又严格实行内部结算制,这样既能发挥高速运转的效果,又避免了部门间的无谓消耗。同时,实施“销定产”的产销政策,在全国各省、自治区、直辖市建立100余家生产分公司,在产品的销售区域组织生产,然后在当地销售,通过这种方式来减少销售环节,降低生产成本。

  娃哈哈充分利用信息化管理,采用门户管理系统、销售管理系统、生产管理系统、供应管理系统及SAP管理系统进行系统核控、分析,定期进行产供销部门沟通协调,采取集中模式,低成本、高效率完成娃哈哈遍布全国的100余家分厂、300条成品生产线、300余个产品、5600余家经销商的生产、供应、发货及一系列协调工作。

  目前,娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统,为所有经销商建立了动态档案,通过各地派驻市场销售人员,随时了解其销售动态,进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理,加快了货物的周转速度,减少了存货损失。

 


 
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