健力宝和李经纬的悲剧是中国国企改制史的一个典型缩影，生动再现了国企管理体制上激励与约束的双重缺失以及国企改制中的管理层收购困境。管理层收购曾经被作为国企改制的样本模式，直到2004年“郎顾之争”发生，才引起较为严重的关切和反思。郎咸平称这一过程为管理层的“掠夺盛宴”。

　　李经纬的成功来源于两大优势：体育因素和营销因素。他的前半生历经磨难，乏善可陈，但在改革开放初期却突然爆发。首先是体育因素，个人体育爱好和表现使得其进入体育系统，其商业成功更是与“运动饮料”“体育服装”密不可分。其次是营销因素，由于他的策划运作，名不见经传的“健力宝”饮料可以在很短时间内亮相奥运会，后续产品营销也颇多亮点。当然，这不纯粹是营销，而是建立在产品比较优势的实体基础之上。

　　在1980年代初，李经纬和欧阳孝的资本/科研合作可谓一时佳话，推动了国内软体饮料从“简单舒缓型”向“运动保健型”的转变，打造了民族饮料第一品牌，市场估价最高时竟达到60亿元。李经纬与李宁合作开展的运动服装项目也是商业成功的经典案例。这些成功逐步构筑完成了李经纬作为经理人在企业改制中的剩余索取权基础，而其中的对抗、冲突及悲剧也由此酿成。

　　整个1990年代，健力宝管理层都陷入了企业控制权和改制股权之争。健力宝的股东本来是广东省三水市政府，但管理层是以李经纬为首的少数骨干。由于改革时代对国企的政策放松倾向、放权让利安排、经理人对企业竞争决策的职业化、灵敏度与实际控制力等因素，健力宝名义上由政府控制，实际上由李经纬等少数骨干控制。

　　1993年，健力宝被列为广东省第一批上市企业，本可就势做大，然而李经纬以企业内部资产与运作不规范为由拒绝上市。而这种不规范又与管理层某些自利行为有关，管理层私利阻碍了企业正常上市。

　　1998年，李经纬决定企业在H股上市，在多方准备和政府支持均已就绪后，上市方案被他的几个副手否决，理由是他们不是香港永久居民，无法认购港股。管理层的私利再次捆绑企业发展。迟迟上市未果的健力宝终于遭遇了财务危机和市场下滑，政府方面决定加速改制。

　　政府主导的改制，实质是将政府控制的75%国有股权转让，但转让决策及有关方案却没有让李经纬等参与。李经纬的改制逻辑是：管理层是健力宝品牌和财富的实际创造者，政府不过是“甩手东家”，改制必须在股权安排上满足“掌柜”(管理层)的需要，这既是对管理层贡献的实际肯定，也是企业保持稳定发展的制度基础。循着这一思路，李经纬带领管理层与政府方面展开了改制博弈，提出了4.5亿元3年分期付款的收购方案，与后来郎咸平批评的“空手套白狼”模式惊人相似。政府方面的改制逻辑是：健力宝管理层多次阻挠企业正常上市，内部管理混乱，必须实现管理层机制改革和股权结构“换血”，才能保证改制成功。

　　健力宝改制既显示了国企中“东家”与“掌柜”的不同利益关切和权利主张，也显示了中国特色政商关系在改制个案中的具体形态。博弈结果是引入作为第三方的外来收购者。然而，改制后的健力宝依然困难重重，管理并未得到改善。

　　早在2002年，即健力宝改制后半年，李经纬即被指控以公款购买私人商业保险，数额达数百万元。2011年，李经纬被判贪污罪成立，获刑15年，没收个人财产15万元。2013年，李经纬因病去世。据调查，李经纬时代的健力宝有着大量的海外公司资产，这些资产在改制清算中并未完全清理出来，这是否也属于“非法转移国有资产”?转移的动机无非是给退休后的自己以必要保障，而这些保障尽管在法律形式上不成立，但却符合李经纬的“内心正义”。

　　李经纬经历的是中国国企改制扭曲的正义。扭曲是双方的：一方面，国企管理制度上没有成熟的激励与监督机制，不仅给能干的经理人留下了“激励”上的空白，也给后者留下了“私吞”的便利;另一方面，国企经理人尽管有企业实际控制权，但对于国有资产并无法律上的剩余索取权，其实际索取行为最终将遭到法律的清算。而所谓的管理层收购，出让一方固然有公共利益的考量，但毫不顾及管理层的改制方案肯定会阻力重重，也必然引发管理层对企业资产的掏空冲动，而在受让一方，则基于自身利益最大化的简单经济理性，必然导致企业资产被人为低估，导致一场针对国有资产的“掠夺盛宴”。

　　凡此种种必然酿成国企改制中的政商悲剧，既往的经理人贡献和双方的合作默契被一笔勾消，留下的是纯粹的利益博弈，而等待企业家的则是最终以承担刑事责任的方式来为自身“无拘无束”的内部人控制行为埋单。

　　改制是中国改革一代企业家的集体阵痛，经此阵痛，国企管理制度看齐现代企业治理制度的改革方向已更加清晰，企业的激励和监督机制也将更加完善。包括李经纬这些在改革史中功绩卓著而又锒铛入狱的企业家，其成败荣辱有个人原因，也有体制原因，他们也应当算作改革的“奠基者”。